Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание

Организационные структуры организации: понятие и виды Для того чтобы учесть все эти различия в задачах, отразить их в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют системы департаментализации. Департаментализация - процесс деления организации па отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами. Простейшей системой департаментализации является функционально-организационная структура. Создание такой структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании при функциональной департаментализации - это отделы производства, маркетинга, финансов. Функциональная структура традиционная или классическая была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Эта структура широко используется в компаниях среднего размера. Если размер всей организации или данного отдела велик, то они делятся на подразделения, которые называются вторичными или производными. Основная цель такой системы организации - максимально использовать специализацию и не допустить перезагрузки руководства. N Управляющий заводом «Сигма» Управляющий заводом в г. М Управляющий сбытом по различным отраслям Вице-президент по сбыту каменной соли Президент Рис. Блок-схема функциональной оргструктуры Преимущества функциональной структуры: стимулирует специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов; улучшает координацию в функциональных областях; Недостатки : возможность большей заинтересованности в выполнении задач подразделения, чем организации в целом; увеличенная цепь команд. Опыт свидетельствует о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в организациях с узкой номенклатурой выпуска продукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своей работы стандартных управленческих решений. Для работы организации с широкой номенклатурой выпускаемой продукции в условиях внешней среды с высокой подвижностью применяются дивизиональныесистемы, в которых деление организации на блоки и подразделения осуществляется: по видам товаров или услуг — дивизионально-продуктоваясистема; 2 по группам покупателей - дивизиональная система, ориентированная на потребителя; 3 по географическим регионам - региональная организационная система. Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки, поскольку имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор внешней среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новой процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание региональная - учитывать местное законодательство: структура, ориентированная на потребителя, - учитывать запросы тех потребителей. Предприниматель, желающий выйти на международный рынок процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должности управляющего по экспорту, который подчиняется, руководству от дела маркетинга. Компании, значительно увеличившие объем продаж за рубежом, создают там свои производственные филиалы, руководители которых будут подчиняться исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы помогает филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для обеспечения эффективной реализации стратегии фирмы в целом. Дивизиональная оргструктура с зарубежными филиалами По мере дальнейшего расширения активности на международных рынках в компании создается специапыюе международное отделение, руководитель которого подчиняется непосредственно президенту компании, наделен довольно широкими полномочиями во всех сферах деятельности зарубежных филиалов. Фирмы, создающие дивизиональные структуры с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков рис. Однако по мере расширения таких процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание международная- дивизиональная структура начи- Функциональные и линейные организационные структуры. Линейно-функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным иерархия уровней управления. Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер концепция рациональной бюрократии. Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Рисунок взят из книги: Альберт Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Улучшает координацию в функциональных областях. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем. Имеющийся опыт говорит о том, что линейно — функциональную структуру целесообразность использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура. Матричные организационные структуры Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание организации функциональную структуру. В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Как указывает процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам». Джон Хамфри, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организацииутверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения». Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители». Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура если использовать ее эффективно дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание функциональных отделах. Сущность организации; её миссия и цели Миссия организации. Миссия организации - основная цель, четко выраженная причина ее существования. Понятие «миссия организации» должно включать в себя следующее: вид деятельности основные изделия, рынки, технологии ; определение рабочих принципов организации, зависящее от внешней среды; культура организации, которая зависит от рабочего климата внутри организации. Без определения миссии организации как ориентира ее руководители в принятии решений руководствовались бы только своими индивидуальными ценностями. Основной миссией предпринимательства должно стать нахождение клиентов. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта автомобиля. Он отмечал, что те, кто гак определяют миссию, вряд ли пройдут мимо прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Цели организации выбирают для осуществления ее миссии. По наблюдениям исследователей, поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций, даже если это означает потери с точки зрения результата. Установлено шесть ценностных ориентаций, оказывающих влияние на принятие управленческих решений, которые связаны со специфическими типами целевых предпочтений. Ценностные ориентации Категории ценностей Типы целей, предпочитаемых организациями Теоретические Истина, знание, рациональное мышление Долгосрочные исследования и разработки Экономические Практичность, полезность, накопление богатства Рост, прибыль, результаты Политические Власть, признание Общий объем каптала, продаж, количество работников Социальные Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта Социальная ответственность, благоприятная атмосфера в коллективе, косвенная конкуренция Этические Художественная гармония, состав, форма и симметрия Дизайн изделия, качество, привлекательность, даже с ущербом для прибыли Религиозные Согласие во вселенной Этика, моральные проблемыВысшее руководство обязано сохранять определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления и целях организации. Цели организации формулируются на основе миссии и ценностей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик, чтобы внести истинный процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание в успех организации: Конкретность измеримость. Ориентированность во времени долгосрочные - на 5 лег и больше, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - до 1 года. Реалистичность достижимостьиначе ослабнет мотивация работников. Взаимоподдержка друг друга не противоречие друг с другом. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который организация считает важным. Только тогда цели будут значимой частью стратегического планирования и управления, когда они правильно сформулированы и доведены до сведения работников, а также определены стимулы для их достижения. Внешняя и внутренняя среда организации ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Внутренняя среда организации, или внутренние переменные, - это ситуационные факторы-внутри организации. К ним относятся: цели, задачи, структура, технология и люди. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. Цели подразделений должны соответствовать целям организации в целом, не вступая в противоречие с целями других подразделений. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Согласно структуре организации каждой должности соответствуют определенные задачи, решение которых вносит необходимый вклад в достижение целей организации. Структура организации - это логическая форма взаимоотношения уровней управления. В основе структуры лежит горизонтальное и вертикальное разделение труда. Выбор структуры организации - важнейшее управленческое решение. Структура основывается на создании скалярной цепи процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание командобразуя иерархию процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание организацией до уровня неуправленческого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если это число большое, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, го говорят о многоуровневой структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям. Не существует идеальной сферы контроля. При этом ни сфера контроля, ни «высота» структуры организации не свидетельствуют о ее размере. Когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, возникает необходимость ее координации через гак называемые механизмы координации. Одним из них является формулирование и сообщение целей организации в целом и каждому ее подразделению. Технология - это способ преобразования сырья в готовый продукт. Влияние этой переменной на управление определялось процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание крупными переворотами в производстве: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением поточного производства. Люди - центральный фактор в любой модели управления. Существует три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и людей в группах. Поведение человека в различных ситуациях зависит от индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характеристик личности практически бесконечно: способности; предрасположенность, одаренность; потребности; ожидания; восприятие; отношение, точка зрения; ценности и т. Личность проявляется через характеристики человека и его поведение, которые сгруппированы гак, что отражает характер приспособления - данного человека к окружающей среде. Сегодня многие из них считают, что поведение человека определяется его личностными характеристиками и зависит от влияния окружающей среды, при этом ситуация все же имеет большее влияние, чем свойства личности. Отсюда важность создания процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание атмосферы в трудовом коллективе, которая поддерживала бы тип поведения, желательный для организации. Перечисленные наиболее значимые переменные в организации не могут рассматриваться в отдельности, независимо друг от друга. Значительные изменения одной из переменных будут в определенной степени влиять на все остальные. Внутренние переменные в совокупности рассматриваются как социотехническая подсистема рис. Организация Технология Ж Люди Цели Структура ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя. Внешняя среда организации включает такие элементы: потребители; поставщик конкуренты; финансовые учреждения; источники трудовых ресурсов; правительственные учреждения и т. Все внешние элементы делятся на элементы прямою воздействия на организацию извне и косвенного воздействия. Элементы прямого воздействия непосредственно влияют на операции фирмы испытывают на себе прямое воздействие ог операций организации. К элементам прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты. Элементы косвенного воздействия не имеют прямого воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на ее операциях. Это такие, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социальнокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах, технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Сегодня для сохранения конкурентоспособности организации должны разрабатывать и внедрять новую технологию, от которой зависит эффективность деятельности фирмы. К характеристикам внешней среды относятся: 1 взаимосвязанность факторов внешней среды; сложностьвнешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора; подвижностьвнешней среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде; неопределенность внешней среды - зависимость от количества и точности информации, которой располагает организация. Формальные и неформальные организации Как возникают неформальные организации Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Признаки формальной организации: 1. Директорский расчётный счёт в банке НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших эмерджентных организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэйлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий — комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Почему люди вступают в группы и неформальные организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют. Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом верят, что такое положение возникает во многих организациях. Но оно действительно возникает и явно мешает организациям достигать процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание ими целей. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам. Эта тема, которую мы рассматривали в гл. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации. ТЕСНОЕ ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Воздействие одного только фактора соседства по рабочему пространству было проиллюстрировано на примере экипажей военных бомбардировщиков. Был сделан вывод, что люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т. Пример: Как женщины-управляющие могут использовать неформальную организацию в своих процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание Женщинам, работающим в компаниях, следует сформировать систему неформальных взаимоотношений с целью поддерживать, информировать и консультировать друг друга. Зачем это нужна Неформальные структуры внутри организаций обычно оказывают наилучшую помощь в том, как стать полезным и продуктивным сотрудником и как выявлять возможности повышения в должности. Однако, в неформальных структурах подавляющее большинство — мужчины, т. Что могли бы сделать женщины. Поставлять информацию об имеющихся вакансиях в различных подразделениях компании; находить среди управляющих таких мужчин, которые поддерживают и поощряют женщин и заручаться их помощью. Трудности, которые необходимо преодолеть, чтобы создать группу. Ограничения уменьшают конкуренцию среди женщин. Все женщины, обладающие процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание профессиональными знаниями, могли бы продвигаться по службе. Помощь других женщин может оказаться решающим фактором. Некоторые работающие женщины пытаются добыть себе надежную должность, выбирая работу, где они ни от кого не зависят. Но процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание управленческая должность требует как раз обратного. Руководитель должен быть способен делегировать свои функции, зависеть от других людей, которые выполняют порученную им работу, и распределять эту работу таким образом, чтобы человек точно знал, что он должен делать. Руководитель должен уметь оказывать помощь и поддержку подчиненным. Он также должен уметь координировать усилия и вести за собой других людей, и, проявляя доверие к ним, будучи с ними откровенным, вселять в них уверенность и доверие к себе. Неформальные женские группы являются средством помощи женщин друг другу в овладении профессией управляющего. Характеристики неформальных организаций : Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание на формальные организации. Изучение этих характеристик представляет собой отдельное исследование, которое проводить здесь подробно мы не в состоянии. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это — сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание это случается довольно часто. Социальный контроль, осуществляемый процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание решений. Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт говорит «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования». Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Этот вопрос будет рассмотрен в последних главах. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти и лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей их взаимоотношения. Сфера влияния процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, другой — для социального взаимодействия. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Развивая идеи Грейнера, Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает — и это, кстати, вполне нормально. На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники — главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты идеи, приобретая поглощая другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Требования к профессиональной компетенции менеджера По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей: он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической; участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников; предметом труда является информация; средством труда — организационная и вычислительная техника; результатом труда — управленческое решение. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: - умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; - информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; - знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; - способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; - умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. Вторая процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: - процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание чувство долга и преданность делу; - честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; - умение четко выражать свои мысли и убеждать; - уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; - способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. Уровни управления: стратегический и оперативный Стратегический план разрабатывается на перспективу для всей организации в целом, а не для конкретного индивида. Он должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. В целях поддержания конкурентоспособности фирме следует постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах влияния. Стратегические планы, долгое время оставаясь целостными, в то процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание время должны быть достаточно процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, чтобы в случае необходимости иметь возможность маневра, г. Общий стратегический план следует рассматривать как программу действий для организации на длительный процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание. Миссия организации Миссия организации - основная цель, четко выраженная причина ее существования. Понятие «миссия организации» должно включать в себя следующее: вид деятельности основные изделия, рынки, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание ; определение рабочих принципов организации, зависящее от внешней среды; культура организации, которая зависит процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание рабочего климата внутри организации. Без определения миссии организации как ориентира ее руководители в принятии решений руководствовались бы только своими индивидуальными ценностями. Основной миссией предпринимательства должно стать нахождение клиентов. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта автомобиля. Он отмечал, что те, кто гак определяют миссию, вряд ли пройдут мимо прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она можег выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Цели организации Цели организации выбирают для осуществления ее миссии. По наблюдениям исследователей, поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций, даже если это означает потери с точки зрения результата. Установлено шесть ценностных ориентаций, оказывающих влияние на принятие управленческих решений. Стратегическое планирование Стратегия - в переводе с греческого - «искусство процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план по достижению целей организации. Стратегическое планирование - это набор действий и решений по разработке специфических стратегий, предназначенных помочь организации в достижении се целей, это инструмент в принятии управленческих решений. В рамках стратегического планирования осуществляется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; Модель стратегического планирования в упрощенном виде может быть представлена управленческими функциями, преобразующими планы в действия рис. Упрощенная модель стратегическою планирования. Итогом анализа внешней среды может стать перечень возможностей организации и опасностей, с которыми она сталкивается табл. Значит, что возможности данной фирмы ее технологии, а опасность для нее - зарубежные конкуренты. В обследование включают пять областей: Маркетинг: а доля рынка и конкурентоспособность; б широта и качество ассортимента; в рыночная демографическая статистика; г рыночные исследования и разработки; д пред- и послепродажное обслуживание; е сбыт, реклама, продвижение товара; ж прибыль. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние проблемы организации, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание ее в сравнении с конкурентами. Обследуя производство, необходимо ответить на следующие вопросы: а можно ли производить дешевле, чем конкурент? Если нет, то почему? Ряд вопросов при управленческом процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание человеческих ресурсов: а гип сотрудников сегодня и что от процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание потребуется в будущем? Если организация имеет квалифицированных сотрудников с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. Культура и образ корпорации. Атмосфера и климат в корпорации называются ее культурой, которая отражает обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации - это впечатление от процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественным мнением. Культура и образ фирмы подкрепляются репутацией компании, т. В результате управленческого обследования и определения степени важности факторов руководство может выявлять зоны, требующие особого внимания, и зоны, на которые можно опереться. Приводя в соответствие внутренние силы и слабости с внешними возможностями и угрозами, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Анализ стратегических альтернатив Перед организацией стоят четыре основные альтернативы, помимо множества их вариантов: - ограниченный рост; - Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения показателей по сравнению с показателями предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся областях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента. Внешний рост осуществляется либо за счет вертикального роста сосредоточение производства различных стадий: заготовительное, механообработка, сборка и т. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций. Уровень показателей устанавливается ниже г чем в предыдущем периоде. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций: а ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации; б отсечение лишнего - отделение от фирмы некоторых производств или подразделений; в сокращение и переориентация. К этой стратегии прибегают, когда показатели деятельности компании неуклонно ухудшаются, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегия сочетания всех альтернатив выбирается процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание фирмами, активно действующими в нескольких областях. Эго сочетание любых из трех упомянутых выше стратегий. Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание стратегии Выбор стратегии осуществляется из условий повышения долгосрочной эффективности организации. Выбор стратегии во многом обусловлен положением фирмы по отношению к возможностям отрасли, упрощенная методика определения которого была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций набора вариантов проводится сравнение доли фирмы на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности рис. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка имеют высокие темпы роста звездато, скорее всего, следует придерживаться стратегии роста. Если же доля рынка мала и низкие темпы роста собакаследует выбирать стратегию сокращения, а именно отсечение лишнего Реализация стратегического плана Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Считается, что пробным камнем для плана является желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Основными компонентами стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика - краткосрочный план, согласующийся с долгосрочным. Тактики разрабатываются в развитие стратегий. Результаты тактики проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями в отличие от стратегий, результаты которых не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет. Политика - общее руководство к действию. Она предназначена для сохранения постоянства целей. Например политика предоставления равных прав для национальных меньшинств или женщин. Она исключает намеренное или случайное отклонение от целей организации в сторону решений, основанных на личных ценностях и предпочтениях. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По сути это запрограммированное решение. Действуя согласно процедуре, руководитель обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив. Правила процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание там, где от точного выполнения задания зависит успех реализации планов. Во многих организациях устанавливается рост; сокращение; сочетание этих трех стратегий. Стратегии ограниченного роста придерживаются фирмы, в основном удовлетворенные своим положением. Для такой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Это самый легкий и наименее рискованный способ действия. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретную единичную ситуацию. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких взаимосвязанных действий. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением осуществляются с помощью инструментов планирования, к которым относятся бюджеты и управление по целям. Бюджет - метод распределения ресурсов для достижения целей, которые представлены в количественной форме денежном выражении. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа: Объявление высшим руководством общих целей фирмы. Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание подразделениями фирмы определенных смет, рассчитанных на полгода или год. Анализ предложений по бюджету высшим руководством с последующей корректировкой их процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание. Таким образом высшее руководство распределяет ресурсы внутри организации. Подготовка итоговых бюджетов, предполаг ающая постоянный учет ресурсов использования фондов. Для определения возможности выполнения контрольных показателей ведутся расчеты и сопоставления с производительностью труда работника или подразделения. Управление по целям - популярный метод планирования и контроля в области человеческих ресурсов. Контроль основывается на планировании. Для эффективности процесса управления в целом необходима увязка контроля с планированием. Составление бюджета является эффективным количественным методом, управление по целям - еще и метод мотивации, позволяющий преодолеть негативное воздействие контроля на поведение работника. Основное внимание в управлении по процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Данный метод - ориентированная на результаты философия управления. Суть метода в том, что каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие цели вышестоящего руководителя. Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание каждый руководитель должен иметь конкретные производственные цели и средства их достижения, определенные им совместно со своим непосредственным начальником. В определенный период руководитель и подчиненный должны оценить фактические показатели работы и сравнить их с намеченными контрольными показателями. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Работа каждого руководителя должна формироваться по вкладу, который ему следует внести для достижения успеха более крупного подразделения, частью которого он является. В результате каждому руководителю будет понятно, что от него требуется, как его будут оценивать и по каким параметрам. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного времени. Определяется степень достижения цели, выявляются проблемы, личные потребности, назначается вознаграждение за эффективную работу. Последний этап - корректирующие мероприятия и возобновление процесса управления по целям на предстоящий период. Оценка стратегического плана Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка стратегии должна проводиться систематически. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы: является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? Существует ряд количественных и качественных критериев оценки стратегии: количественные: доля рынка; уровень себестоимости; текучесть кадров; чистая прибыль;, курс акций и т. При реализации или изменении стратегии руководство всег да должно учитывать ее взаимосвязь со структурой. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность. Основные виды разделения управленческого труда В результате разделения труда в управлении появились ФП функциональные подсистемы - частные отделы, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, которые помогают руководителю принимать решения по: СП- стратегическое планирование ТЭП- технико-экономическое планирование ТПП-тех. Мотивация: теории мотивации +см. Более того, эти факторы могут меняться со временем. Но никто точно не знает, как действует механизм-мотивации, какой силы должен быть мотиватор, когда он срабатывает и почему. Известно только то, что работник грудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. С другой стороны, профамма мер компенсации какой-либо организации характеризует то. В этой связи следует запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологические теории мотивации труда появились в 40-х годах и развиваются в настоящее время. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Содержательные теории мотивации делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Процессуальные теории - разъясняют процесс, который дает продвижение происходящему процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание человека процессу мотивации. Для понимания явления мотивации важны процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание подхода. К содержательным теориям мотивации, основанным на рассмотрении потребностей работников, относятся работы Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу и Дэвида Мак - Клелланда. Более современные процессуальные теории, основанные на рассмотрении поведения работников с учетом их восприятия и познания, включают в себя теорию ожидания, теорию справедливости, модель мотивации Портера - Лоулера. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была создана на основе данных интервью, взятых на рабочих местах работников процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание профессиональных групп и в разных странах. Анализируя собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание неудовлетворенность работой вызывается разными факторами. На удовлетворенность работой влияют: достижения квалификация и признание успеха; интерес к работе и заданию; ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами». На неудовлетворенность работой влияют: способ управления; политика организации и администрации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; уровень заработной платы; неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название «факторов контекста» или «гигиенических факторов». Мотива горы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. По мнению Герцберга, гигиенические факторы действуют в диапазоне от минуса до нуля, а мотиваторы - от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то человек неудовлетворен своей работой минус. Если - хорошую, то человек к ней нейтрален, но не испытывает удовлетворенность нуль. Удовлетворенность работой вызывают только мотиваторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нуля нейтрального состояния до плюса. Теория мотивации Абрахама Маслоу процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание на иерархии потребностей рис. Упрощенная модель мотивации через потребности Потребность побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Цель - это то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Психологи считают, что человек, испытывая потребность в чем-либо, будет стремиться ее удовлетворить, даже если он не осознает в себе эту потребность. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в будущем в сходных ситуациях. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать человеческие потребности по определенным категориям. До сих пор не существует единой общепринятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно разделить на первичные и вторичные. Первичные потребности - физиологические, являющиеся врожденными в пище, воде, воздухе, сне, сексе. Вторичные потребности - психологические процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание успехе, уважении, принадлежности, привязанности, власти, самовыражении. Первичные потребности заложены генетически, вторичные процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности их различаются в большей степени, чем первичные. Психологи, наблюдая процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание людьми, определили, что потребности служат мотивами к действию. Говоря о потребностях и мотивации, необходимо определить понятие вознаграждения. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности различно для людей, а процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, и различна их оценка вознаграждения. Различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа - это чувство достижения результата, содержательности, значимости выполненной работы, самовыражения, дружбы и общения в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - это создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработной платы, продвижения по службе, символов служебного статуса, престижа, похвалы и признания, а также дополнительных выплат дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки. Чтобы определить, как и в какой пропорции нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. Создавая свою теорию мотивации, Абрахам Маслоу считал, что потребности людей можно разделить на пять категорий, расположив их в строгой иерархической структуре рис. Модель иерархической структуры потребностей по Маслоу В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. При этом человек в процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание очередь стремится удовлетворить потребности нижних уровней. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена. Поэтому и процесс-мотивации через потребности бесконечен. Она справедлива для большинства людей, но бывают исключения. Иерархические уровни не являются дискретными. Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Основная критика теории Маслоу сводилась к гому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей, хотя и дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные энергичные люди, часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания, но не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Мак - Клел- ланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей потребностью является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании, а основным является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей». Потребность успеха, как и потребность власти, находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении по иерархической структуре Маслоу. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации, в которых МОГУТ взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мотивация на основе потребности в причастности может быть у людей, стремящихся к установлению дружеских отношений, к оказанию помощи другим. Для них важна атмосфера, не ограничивающая межличностные отношения и контакты, и работа, дающая возможность социального общения, а также участия в важных решениях рабочего коллектива. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям удовлетворять свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации. При этом каждый руководитель должен помнить, что существуют разнообразные человеческие потребности и соответствующие типы поведения для их удовлетворения. Для мотивации не существует одного универсального способа, лучшего из всех. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может оказаться совершенно не важным для других. Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей является еще и функцией их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера - Лоулера. Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к приобретению желаемого или к удовлетворению. При анализе мотиваций к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей рис. Ожидания в отношении «затраты труда - результаты» 3 - Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди не будут чувствовать прямой связи между затрачиваемыми усилиями и необходимыми результатами, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать. Отсутствие этой взаимосвязи может быть из- за неправильной самооценки работника, из-за плохой его подготовки, неправильного обучения, отсутствия достаточных прав для выполнения поставленной задачи. Ожидание в отношении «результаты - вознаграждение» Р - В - это ожидание определенного вознаграждения за определенный уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность, вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то, по теории ожиданий, мотивация к трудовой деятельности в этом случае будет слабой. Если значение любого из этих трех факторов, критически важных для мотивации, будет невысоким для конкретного работника, то и результаты его работ ы тоже будут низкими. Руководителям полезно знать, как его подчиненные оценивают валентность своего вознаграждения. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно привести интересный случай, произошедший в некой страховой компании. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между уровнями результатов и вознаграждений. Вознаграждения должны даваться только за эффективную работу. Уровень результатов должен быть высоким, но реалистичным. Уровень оценки своих сил работниками зависит во многом от уровня ожиданий руководства в отношении своих подчиненных. Если уровень ожиданий руководителя высок, то производительность труда подчиненных, вероятно, будет отличной. Следует процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и затем сравнивают его с аналогичным соотношением у друг их людей, выполняющих подобную работу. Если такое сравнение оказывается не в пользу работника, то он испытывает психологическое напряжение. Такой работник попытается восстановить справедливость, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо будет стремиться изменить вознаграждение. Таким образом, тс сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, либо начнут работать менее интенсивно, либо будут требовать повышения вознаграждения. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, хотя последнее случается значительно реже. Оценка справедливости людьми носит относительный характер, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание руководству необходимо объяснить сотрудникам причину существующей разницы в оплате процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание больший опыт работы, уровень образования и др. В некоторых организациях во избежание конфликтов. Однако это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то? Комплексная процессуальная теория мотивации Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые работником, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание от трех переменных: затрачиваемых усилийспособностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением отражает только возможность связи между ними, поскольку ценность вознаграждения в данном случае определена руководителем, а не самим работником. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливоеотражает субъективность оценки вознаграждения каждым работником. Удовлетворение - это результат внутренних процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание внешних вознаграждений с учетом-их справедливости. Удовлетворение определяет истинную ценность вознаграждения для конкретного работника. Именно эта его оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Наиболее важный вывод Портера и Лоулера сводится к тому, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показала, насколько важно объединить- в единую взаимосвязанную систему понятия усилия, способности, результата, вознаграждения, удовлетворения и восприятия. Деньги - это наиболее очевидный способ вознаграждения работника. Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинства людей относят оплату груда только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы - представители школы поведенческих наук считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми результатами в итоге трудовой деятельности, Эдвард Лоулср пред л ожил следующее: Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание любого работника должна быть разбита на три части. Одна часть компонента зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина ежегодно автоматически регулируется. Наконец, третья часть варьируется для каждого работника и определяется процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание им результатами в предшествующий период. Увеличение оклада может быть связано только с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, с выслугой лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так что если результативность его труда падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате. Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание этом предложении Лоулера третья компонента заработной платы может колебаться от очень незначительной величины по сравнению с первыми двумя до величины их размеров вместе взятых или даже выше. Каждый, кто работает с людьми, знает, что существует практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, эти факторы могут меняться со временем. Но никто точно не знает, как действует механизм-мотивации, какой силы должен быть мотиватор, когда он срабатывает и почему. Известно только то, что работник грудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. С другой стороны, профамма мер компенсации какой-либо организации характеризует то. В этой связи следует запомнить, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи. Типология видов власти и влияния Влияние и власть Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны'оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание обществах, которые считают, что насилию процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению: Власть — это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства руководстваразработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти: 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Эталонная власть власть примера. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание или она исполняют приказания процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Понятия руководства и лидерства Руководство в организации Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности. В данной книге первостепенный интерес для нас представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ organizational leader - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: « Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «ЛИДЕРСТВО - это способность оказывать процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». В следующей главе мы подробно рассмотрим различные подходы и стили эффективного управления, их сравнительные преимущества, а также воздействие ситуации на лидерство. Однако, чтобы сделать это обсуждение более предметным, необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власть. Лидерство — это многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели. Лидер — кто он? В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация. Лидерство и власть Власть — это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. Великий индийский мыслитель Вивекананда говорил: "Слабость порождает саму идею сопротивления". Руководитель-лидер не может быть слабым по определению. Лидерство — компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства — жестче контроль контролировать приходится, по крайней мере, чащебольше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе — происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к "хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе". Как люди становятся лидерами? С опытом, с возрастом, с образованием процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание от рождения? Антонио Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги "Психология лидера", убежден, что лидер от рождения получает определенные задатки, но это не означает, что этот человек лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. Менегетти выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определенными задатками: Первое — это культура и образование. Второе процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями. Третье — это знание своего скрытого потенциала. Получается, что истинное лидерство — это работа, работа и еще раз работа. Прежде всего работа над собой. А врожденные задатки лидера — это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет. В заключение отметим, что ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Этот вывод прежде всего говорит о социальной ответственности, которую лидер берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая создана им, в системе, которая обретает имеет смысл только благодаря ему. Стили руководства Классификация стилей управления Классификация лат. Classic- разряд, facere- делать особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание деления деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т. Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов. Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Поведенческий подход - создал основу процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства: 1. Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам. Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание деловой доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога В 30-е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный или либеральный. В чём же различия между ними? Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя - автократа характерен процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «X». Согласно теории «X», руководители такого типа исходят из того, что: 1. Люди изначально не любят трудиться и при процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»: 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание встречается часто, а интеллектуальный процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание среднего человека используется лишь частично. Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание процедур необходимые лидерские характеристики разнообразие сложность выхаживание на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях сподчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Элементы управления персоналом: подбор, оценка, развитие.


СТОЛ ЗАКАЗОВ: